Solo el cinco por ciento de las inversiones en IA genera valor real: así debes dirigir bien tu organización

El dinero no basta

Hay un patrón incómodo que se está consolidando en las salas de juntas de todo el mundo: se ha pagado, los proyectos piloto están en marcha, pero el beneficio no llega. Según un informe del proyecto NANDA del MIT Media Lab de 2025, las empresas estadounidenses han invertido un cálculo de 30 a 40 mil millones de dólares en IA generativa, y aun así solo alrededor del cinco por ciento de los proyectos piloto integrados ha generado valor empresarial real. Los investigadores lo llaman «la brecha de la IA generativa», un concepto que debería alarmar a cualquier sala de juntas que crea que la tecnología se encarga sola.

Lo he visto una y otra vez en mi función de desarrollador de negocio: organizaciones que compran la última plataforma, contratan a un puñado de ingenieros de datos y esperan una transformación. Pero la transformación no se compra; se dirige.

Del ejecutor al timonel

Scott Hebner, responsable de IA en la cadena de grandes almacenes estadounidense Lowe's y coautor del libro The Enterprise Brain, señala con precisión lo que falta. En IEEE Spectrum describe lo que llama «el cambio de timón», una transformación fundamental del papel de liderazgo. Ya no se trata de ejecutar tareas, sino de fijar la intención, los principios y los límites de los sistemas que después las ejecutan por ti.

Es un cambio de paradigma que exige un nuevo tipo de madurez en los responsables de la toma de decisiones. Y Hebner comparte seis pautas concretas sobre cómo pueden tener éxito realmente las organizaciones.

Seis pautas que cambian el juego

Reconoce cuándo te has convertido en un eslabón humano intermedio. El trabajo que consiste únicamente en extraer datos de un sistema, darles formato y pasarlos a otro equipo es exactamente lo que los agentes de IA ya pueden gestionar. El valor humano está en juzgar qué cifras requieren realmente atención y acción.

Sustituye las reglas por principios. Es una distinción más profunda de lo que parece. Las reglas están diseñadas para el ritmo humano y para situaciones previsibles. Pero cuando un sistema toma miles de decisiones por hora y se enfrenta a escenarios que ningún reglamento previó, el reglamento se derrumba. Un principio, en cambio, como «alcanzar el objetivo sin dañar la relación con el cliente», es lo bastante robusto como para guiar al sistema a través de lo imprevisto.

Las otras cuatro pautas tratan, en el fondo, de lo mismo: trasladar la responsabilidad hacia arriba en la organización, no hacia abajo. No basta con que un técnico entienda lo que hace el sistema; deben existir directivos y líderes que comprendan por qué lo hace y que puedan responder por sus consecuencias.

Los ganadores usan los mismos modelos

Lo que realmente debería llamar la atención es esto: los perdedores suelen usar exactamente los mismos modelos de lenguaje que los ganadores. La tecnología es, en lo esencial, la misma. Lo que los diferencia es la capacidad de dar a los sistemas la dirección correcta y asumir la responsabilidad de lo que producen.

Esto es, de hecho, una idea esperanzadora. Significa que la brecha no es técnica, sino organizativa y cultural. Y los problemas organizativos y culturales pueden resolverse con el liderazgo adecuado, sin esperar a la próxima generación de modelos.

Desde mi punto de vista como desarrollador de negocio, veo en esto una enorme oportunidad para las empresas dispuestas a hacer el trabajo difícil: cambiar realmente la forma en que se toman las decisiones, cómo se reparte la responsabilidad y cómo se mide el éxito. Las que lo hagan ahora están construyendo una ventaja competitiva mucho más difícil de copiar que una suscripción a una plataforma de IA.

La transformación exige valor, no solo presupuesto

Las inversiones de miles de millones no fracasan porque la IA esté sobrevalorada, sino porque las organizaciones intentan aplicar tecnología nueva a estructuras antiguas. El cambio de timón que describe Hebner exige valor: el valor de redefinir los roles de liderazgo, de sustituir el control detallado por un pensamiento basado en principios y de exigir a los directivos que respondan por lo que logran los sistemas que supervisan.

La buena noticia es que la brecha de la IA generativa se puede cerrar. Pero empieza con una pregunta honesta en cada organización: ¿tenemos líderes que sepan dirigir la IA, o solo líderes que saben comprarla?